Как организовать работу в команде, чтобы всем было удобно

Ставьте конкретные цели

Когда все сотрудники понимают, что должно получиться в итоге, команде проще расставлять приоритеты и качественно выполнять задачи. Цели — и краткосрочные, и долгосрочные — должны быть:

• Понятными для всех. О планах и перспективах компании должен знать не только совет директоров. Иначе о доверии не может быть и речи. Для наглядности цели можно визуализировать, например делать наброски, графики или презентации.
• Измеряемыми. Не «открыть новые магазины», а «открыть три магазина до конца года». Так легче разделить задачи между членами команды и расставить дедлайны.
• Выполнимыми. Амбициозные планы — это хорошо, но нужно объективно оценивать возможности коллектива и ставить цели, которые ему под силу. В противном случае есть риск либо напугать сотрудников, либо со временем лишить их мотивации — если они регулярно будут завершать задачи на 30–40%, вера в себя у них пропадёт.

После определения общей цели можно формулировать планы для сотрудников или отделов. И применять к ним те же правила.

Распределяйте роли

У каждого члена команды должны быть чёткие задачи и обязанности. Иначе может возникнуть ситуация, когда несколько человек будут заниматься одним делом одновременно, не зная об этом, а про какое‑то важное поручение все забудут.

Можно сделать для каждого сотрудника (если речь о маленьком коллективе) или отдела (для крупных компаний) небольшую памятку с распределением ролей внутри команды. Тогда каждый будет знать, к кому обращаться, если понадобится дополнительная информация или помощь.

А для эффективного распределения задач руководителю компании или отдела важно хорошо знать каждого сотрудника, его сильные и слабые стороны. Это позволит повысить продуктивность и отдельного работника, и всей команды.

Что такое команда. Роли в команде

Что такое команда

Успешность всех нововведений в организациях в настоящее время связывают с деятельностью команд, противопоставляя их «обычным» работающим группам людей.

Когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике, растет значимость командной работы, но одновременно организации делают все большую ставку на личную ответственность сотрудников, на их настойчивость и целостность личности.

Чувство общности является потребностью человека, причем в наш информационный век оно становится все более важным. Знания постепенно вытесняют материальные активыкак показатель богатства, и организациям все больше требуется умение развивать общности людей, как внутренние, так и внешние. Когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике, растет значимость слаженной командной работы.

Организации ощущают острую потребность иметь людей, которые могут мыслить независимо и работать интерактивно, которые знают, когда целесообразно действовать в одиночку, а когда работать с другими, которые гордятся результатами своего труда и ценят достижения своих коллег.

Безусловно, подход, базирующейся на построении команды, не является универсальной панацеей от всех организационных бед. Для него также характерны неизбежные противоречия и сложности в реализации.

Основная причина такого пристального внимания к командной работе – это возросшая неопределенность окружения, в котором приходится заниматься бизнесом. В современном мире невозможно разработать устойчивую стратегию на сколько-нибудь длительный период. Выход состоит в том, чтобы вырастить команду, которая смогла бы осуществлять стратегические инициативы в режиме «реального времени».

Большое значение для стратегических инициатив имеет также использование команд как основных связующих звеньев и факторов организационной адаптации. Лидер должен стимулировать постоянную адаптацию своей организации посредством некоего динамичного процесса. Формирование временных команд для выполнения отдельных специфических задач является наилучшим источником обновления.

Создавая такие временные команды, лидеры «провоцируют» некоторую неопределенность в привычной деятельности, но это окупается возможностью нащупать природу своей будущей организации.

С помощью команд руководитель может проверять адекватность существующей структуры, а также возможности людей, включаемых в такие команды.

Роль команд важна не только в бизнес-организациях, но и в любых других: политических, молодежных, общественных и т.п.

Например, более 80% из числа опрошенных в 2000 году политиков на первое место в числе проблем, с которыми им приходится сталкиваться, ставят подбор членов политической команды, поиск людей, способных к эффективному взаимодействию в ходе реализации политической стратегии. 64% политических лидеров считают, что успех возглавляемой организационной структуры определяется тем, насколько эффективно подобраны ближайшие помощники.

Существенные информационные, интеллектуальные и эмоциональные перегрузки субъектов политической деятельности, вызванные возрастанием роли и усложнением социальных систем, привели к необходимости оптимизации не только индивидуальной, но, прежде всего, совместной деятельности политической команды.

В советские времена важнейшим критерием при подборе команд была лояльность. Этот принцип формирования команд оставался определяющим и в первые постсоветские годы. Это не было простой случайностью: в условиях борьбы за власть на федеральном и региональном уровнях, а также политической и экономической непредсказуемости, преданность ближайшего окружения была особенно важна руководителю. Однако по мере усложнения управленческих задач, стоящих перед субъектами политической деятельности, принципы рекрутирования команд стали постепенно меняться. Лидеры все чаще при формировании команды были вынуждены отказываться от принципа личной преданности и переходить к принципу профессионализма при отборе своего политического окружения.

Но из профессионалов необходимо уметь составлять и выращивать эффективную команду, а этого лидеры нередко не умеют делать. Поэтому утверждать, что новые критерии подбора в настоящее время полностью одержали верх над прежними принципами, было бы пока преждевременно.

Команда – это небольшая группа людей, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия.

Считается, что работа в командах является средством повышения эффективности деятельности организации. Сегодня организациям приходится функционировать в гораздо более сложной и неопределенной внешней среде, чем когда-либо раньше. Огромное количество информации, быстро изменяющаяся внешняя среда, конкуренция и т.п. – все это затрудняет процесс управления в организации в целом. В этих условиях большое значение имеет использование команд, которые более гибки и мобильны, и способны быстро реагировать на сигналы, посылаемые окружением.

Однако чтобы деятельность команд была эффективной, необходимо обеспечить разнообразие ролей в команде.

Роли в команде

Р. Дафт выделяет следующие роли среди членов команд.

1. Специалисты по решению задач. Их роль состоит в том, чтобы достигать целей, стоящих перед командой. Дафт выделяет следующие черты, характерные для членов команды, играющих эту роль:

· Инициатива: предлагают новый взгляд на проблемы, новые способы решения проблем.

· Обмен мнениями: организуют дискуссию среди членов команд по поводу решения проблем, оценивают полученные идеи.

· Поиск информации: отбирают материалы и факты, имеющие отношение к проблеме.

· Подведение итогов: из возможных идей по решению проблем, возможностей и ограничений выстраивают целостную картину.

· Энергия: побуждают членов команды к активности.

2. Члены команды, осуществляющие социально-эмоциональную поддержку. Их роль состоит в удовлетворении эмоциональных потребностей членов команды. Дафт выделяет следующие черты, характерные для членов команды, играющих эту роль:

· воодушевляют: напоминают о прошлых успехах, высказывают комплименты и похвалы.

· создают гармонию: сглаживают споры и конфликты.

· снижают напряженность: шутят, рассказывают анекдоты и т.п.

· готовы к компромиссам: способны поступиться собственным мнением ради поддержания гармонии в команде.

Здесь необходимо отметить, что если большинство членов команды склонны к исполнению этой роли, то члены команды получают высокое индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения эффективности действия.

Если же большинство членов команды склонны к исполнению роли «специалистов по решению задач», то такая команда оказывается очень эффективна, но только в течение короткого отрезка времени, однако в долгосрочной перспективе у членов таких команд снижается степень удовлетворения от работы, и, следовательно, снижается эффективность.

3. Члены команды, играющие двойную роль.Такие люди совмещают в себе две вышеописанные роли: выполняют поставленную перед командой задачу и удовлетворяют эмоциональные потребности членов команды. Обычно люди, способные играть двойную роль, становятся лидерами команд.

4. Члены команды, играющие роль стороннего наблюдателя. Такие люди обычно держатся отстраненно от повседневной жизни команды, активно не участвуют ни в решении задач, ни в создании положительного эмоционального климата. Однако такие люди очень полезны в критический момент, поскольку видят проблемы команды как бы «со стороны» и часто дают нетривиальную «обратную связь».

Руководители не должны забывать, что команда должна быть хорошо сбалансирована, в ней должен присутствовать весь «спектр» ролей.

Согласно другой классификации, предложенной Белбиным, помимо содержательных оснований (конкретные специальности, опыт, квалификация и т.п.), в команде должны быть представлены определенные типы людей: мыслитель, исследователь ресурсов, оценивающий, коллективист, доводящий до конца, действующий, председатель.

Ниже приводятся краткие выдержки из работы Белбина, в которой описываются эти роли.

Доводящий до конца

Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца. Доводящие до конца — это люди, обладающие этим даром в полной мере. Они завершают все, что начинают и неохотно предпринимают что-либо там, где есть сомнения по поводу того, что удастся довести дела до завершения.

Они заботятся о завершении намеченного и настаивают на этом даже тогда, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Их присутствие не дает команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца.

Их отличает внимание к деталям, поскольку маленькая ошибка может привести к большим неприятностям. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалеристским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом.

Результаты тестирования (существует специально разработанный тест) свидетельствуют о склонности Доводящих до конца к беспокойству, но одновременно и о высоком самоконтроле и дисциплине. Коллегам редко удается увидеть их потерявшими самообладание и даже тогда, когда приходится полностью менять направление действий, они остаются спокойными и невозмутимыми. По складу своему Доводящие до конца скорее интроверты, чем экстраверты. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Их стиль управления близок стилю Действующего и Коллективиста и часто недооценивается, поскольку существует предубеждение по поводу его нетипичности для успешных менеджеров.

Возмутитель спокойствия

Возмутители спокойствия всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Возбудителя спокойствия выведет ее из этого состояния.

В хорошо сбалансированной команде, особенно руководимой человеком с типичными качествами Председателя, Возмутители спокойствия – это обычно разрушительная сила, способная разладить работу всей команды. Как правило, Возмутитель спокойствия и Председатель не могут комфортно действовать в одной команде, если только один из них не будет успешно подавлять себя или не переключиться на другую роль.

Представители этой роли по многим параметрам являются антиподами Коллективистов: они бросают вызов команде, противоречат, не соглашаются.

Согласно результатам тестирования, Возмутители спокойствия характеризуются высокой самооценкой, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды.

Как менеджеры Возмутители спокойствия процветают в ситуациях, характеризующих «политической сложностью», сдерживающей движение вперед. Это ситуации, в которых проблемы требуют согласованных действий на разных уровнях, а правила процедуры и интересы отдельных людей противоречат друг другу, что в конце концов неизбежно приводит к инерции и застою.

К их сильным сторонам можно также отнести настойчивость и напористость при ведении переговоров.

Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным препятствием.

Действующий

Основным качеством Действующих, отражающим их установки и характер, является дисциплинированность.

Будучи дисциплинированными по своей сути, они упорядочено подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать: организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим.

Результаты тестирования помимо этого свидетельствуют об их внутренней стабильности и низком уровне беспокойства.

Действующие, как правило, принимают существующие ограничения и, не задавая вопросов, делают то, что требуется. Это не просто человек, который делает или организует что-либо, а человек, действительно работающий на команду и в меньшей мере преследующий свои личные интересы. Они принимают поставленные перед ним цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работы. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравиться или не вызывает интереса.

Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. Действующие – очень эффективные организаторы и администраторы.

Успех и признание приходят к Действующим со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам.

Коллективист

Представители этой роли оказывают «смягчающее» воздействие на команду: их присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества между членами команды.

Такое воздействие Коллективистов на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше своих собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения со всеми окружающими.

Согласно результатам тестирования им присущи: общительность, характерная для экстравертов, но без склонности к доминированию, большой интерес к людям и особенно к человеческим взаимоотношениям. Они хорошо чувствуют людей и доверяют им.

Для них характерны консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых сотрудников.

Мыслитель

Основное назначение Мыслителя в команде – привнесение новых и оригинальных идей. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, обдумывая различные варианты. Им свойственен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем.

Результаты тестирования свидетельствуют о высоком интеллектуальном уровне Мыслителей, очень высоких показателях креативности и явной интровертированности.

Их мышление характеризуется высокой критичностью, а идеи отличаются оригинальностью и «интеллектуальным качеством».

Они часто воспринимаются другими членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения руководителя.

В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их карьера руководителя редко бывает блестящей. В давно существующих, устойчивых организациях вы редко встретите Мыслителей среди высшего руководства, кроме тех случаев, когда непредвиденные обстоятельства поставили организацию в сложное положение, угрожающее ее выживанию.

Оценивающий

Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений.

По результатам тестирования представители этой роли в команде обладают высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы.

Оценивающие могут гордиться тем, что практически никогда не ошибаются, однако, не могут похвастаться оригинальностью мышления или воображением. Им свойственны низкая ориентация на достижения и несклонность увлекаться чем-либо. Отсутствие энтузиазма и увлеченности для команды также оборачивается важным достоинством Оценивающего, поскольку истинная беспристрастность возможна лишь при отсутствии приверженности чему-либо. В идеале Оценивающий скорее, чем Председатель, должен выступать в роли арбитра при принятии решений в команде. При этом, чем больше звучит предложений в команде и чем сложнее процесс принятия решений, тем важнее роль Оценивающего как человека, способного восстановить консенсус в команде.

Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди.

Оценивающие не склонны принимать множество решений в единицу времени, но принимаемые ими решения почти всегда оптимальны с точки зрения риска и последующих результатов.

Председатель

Основной залог успеха Председателя – его личностные качества. Прежде всего, по своей натуре он склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявлений ревности или подозрительности. В качестве противовеса этому качеству он должен уметь доминировать в команде и быть приверженным целям и задачам команды, что усиливает и морально обосновывает его доминирующую позицию.

Его кредо – практический реализм.

По своей природе Председатель – энтузиаст с присущей экстравертам способностью воодушевлять и мотивировать окружающих.

Успешный Председатель – это человек, думающий преимущественно в позитивных категориях. Он использует словесные конструкции, демонстрирующие одобрение членов команды, которые признают и поддерживают цели команды и стремятся внести свой вклад в ее работу. Он ориентирован на эффективное использование потенциала команды и поэтому признает и поощряет все таланты и качества людей, которые способствуют достижению ее целей. Он интегрирует и координирует усилия команды с помощью своей способности найти каждому ее члену соответствующую роль для достижения общей цели.

Председатель – это хороший лидер для сбалансированной команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей в команде.

Исследователь ресурсов

Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Исследователями ресурсов и сам характер предлагаемых ими идей отличны от Мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды.

Исследователи ресурсов обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение с людьми умело направляется на поиск интересующих их ответов.

При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском. К достоинствам их идей можно скорее отнести гибкость и многосторонность.

Результаты тестирования Исследователей ресурсов демонстрируют их отличие от Мыслителей. Им свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертированность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Исследователи ресурсов легче, чем Мыслители интегрируются в команду.

Исследователи ресурсов, как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются успехов как при организации нового дела, так и при управлении уже устоявшимся.

Одна из основных задач лидера организации состоит в том, чтобы удерживать членов команды всегда на «марше», ведущем к достижению общей цели. Перед командой должнастоятьсверхзадача, стремление к которой объединяет усилия всех ее членов, и которая может быть достигнута только в том случае, когда свою «ношу» несут и команда, и руководитель организации.

Руководитель команды должен уметь выполнять так называемые комплиментарные функции лидеракоманды. Другими словами, он должен уметь обнаруживать недостающие в команде роли и замещать их лично, для того, чтобы команда эффективно работала. В долгосрочной перспективе он должен заботиться о том, чтобы в команде присутствовали все роли и управлять так, чтобы эти роли эффективно реализовывались.

Еще одна забота лежит на плечах лидера, он должен найти баланс между поощрением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех команды. Материальное и моральное вознаграждение должно иметь ценностьдля членов команды, восприниматься как заслуженное и побуждать ее членов к выполнению общих задач.

При создании эффективно действующей команды важной составляющей в структуре профессионализма руководителей различного уровня выступает способность оптимально формировать свое ближайшее окружение в организации, на основе как реальной оценки личностных качеств персонала, их творческого потенциала, так и рефлексивной оценки собственных индивидуально-психологических и личностных характеристик.

ТЕМА 6

Отличия команд от рабочих групп. Выращивание команд. Жизненный цикл команды

Воздействие на результаты команды более похоже на искусство, нежели на традиционное управление рабочей группой.

Если лидеру не удается совершить «переход» от группы к команде, эффективность работы людей, объединенных в псевдокоманду, становится крайне низкой.

По мнению Яна Катценбаха и Дугласа Смита – одних из наиболее признанных в мире специалистов в области построения высокоэффективных команд – в состав базовых признаков реальной команды входят:

· сравнительно небольшое число ее членов (предпочтительно не более десяти человек), при котором принципиально возможно без особых затруднений оперативно согласовывать действия, эффективно обмениваться всей необходимой для успешной совместной работы информацией;

· наличие у членов группы взаимодополняющих умений и навыков;

· ориентация членов группы на разделяемые ими ценности и совместные цели;

· использование определенных общих подходов к работе (своего рода единых стандартов);

· совместная разделяемая членами группы ответственность за достижение поставленных целей и следование общим ценностям.

Яна Катценбах и Дуглас Смит полагают, что реальная эффективно действующая команда от обычной рабочей группы отличается:

· разделением роли лидера между членами команды;

· сочетанием как индивидуальной, так и общей ответственностью;

· наличием особых целей команды, выработанных поставленных перед собой самими ее членами;

· коллективным характером результата совместной деятельности;

· поощрением открытых дискуссий и активной позиции на собраниях, если это направлено на выявление и разрешение актуальных проблем;

· использованием при измерении результативности оценок в основном коллективного продукта, а не суммарного вклада отдельных членов;

· совместным обсуждением текущих задач, совместной выработкой соответствующих решений и совместной практической реализацией замыслов

· использованием при измерении результативности оценок в основном коллективного продукта, а не суммарного вклада отдельных членов;

· совместным обсуждением текущих задач, совместной выработкой соответствующих решений и совместной практической реализацией замыслов.

А.С.Долгоруков в своей книге «Методология эффективного действия» предлагает выделить следующие значимые отличия команд от рабочих групп:

1. Рабочие группы в организациях создаются, а незаурядные команды выращиваются.

2. Команды отличаются высокой степенью осознанного доверия друг к другу.

3. Лидеры команд очень много времени посвящают целеполаганию, это избавляет их от необходимости тратить много времени на поиск ресурсов. Ибо хорошо поставленные цели содержат в себе ресурсы.

4. Издержки внутрикомандной деятельности гораздо ниже, если сравнивать с рабочей группой.

5. Высокое ролевое «чутье» членов команды. Оно позволяет сохранять незримые границы между отдельными ролями, то есть не превращать их в «функциональные обязанности».

6. Командой «трудно» управлять, если лидер не является харизматичной личностью в глазах команды.

7. Внимание членов команды сконцентрировано в основном на «процессах», а не на отдельных «функциях».

8. Команда – это группа целеустремленных людей, обладающая «истинной иерархией», то есть формальная иерархия достаточно хорошо совпадает с неформальной иерархией.

9. Свобода в выражении собственной точки зрения является осознанной ценностью.

10. Индивидуальность не подавляется групповыми нормами.

11. Преобладают неформальные способы передачи информации, обратная связь не отчуждена от деятельности, как это часто бывает в рабочих группах.

12. В командах «не выживают» слухи и сплетни.

13. Команды «бесславно погибают» от длительной рутинной работы.

Планируйте

Путь к достижению общей цели должен иметь прозрачную структуру и состоять из понятных этапов. Для этого каждой команде нужен план действий: на день, неделю, месяц, квартал или больший срок.

Чтобы следить за прогрессом, можно разместить доску для планирования в офисе или завести таск‑менеджер для всей команды. С помощью этих инструментов каждый сотрудник сможет видеть свою загруженность и планы коллег, обсуждать задачи и формировать рабочие группы.

«ЛидерТаск Бизнес» — корпоративный таск‑менеджер, который позволит организовать совместную работу и объединить команду, даже если её члены живут в разных частях света. В нём можно создать группу компании, добавить всех сотрудников, распределить роли, поручить дела конкретному человеку или целой команде. В «ЛидерТаск Бизнесе» есть функция «Повторяющиеся задачи»: например, если кто‑то из работников должен сдавать ежемесячный отчёт, программа сама будет напоминать ему об этом. Кроме того, в карточке каждой задачи можно вести диалог и обсуждать детали, а руководитель может добавить к ней метки («Важно», «Срочно») и чек‑листы.

Также «ЛидерТаск Бизнес» позволяет объединять задачи в проекты или создавать группы проектов. К ним можно добавить много сотрудников, назначить ответственного и установить дедлайн.

Планировать работу команды

Восемь правил успешной командной работы

Теперь, разобравшись с основами коллективной деятельности, можно обозначить правила, которые помогут эффективно работать в команде.

Лидер и руководитель

В эффективной команде должен быть руководитель и лидер. Важно чётко разграничивать два этих понятия. Руководитель – сотрудник, наделённый ключевыми полномочиями принятия решений, управления. Это больше «техническая» характеристика.

Функции руководителя:

• контроль;
• делегирование задач;
• распределение обязанностей;
• планирование;
• мотивация;
• организация работы;
• представительство группы при взаимодействии с внешними субъектами;
• улаживание внутренних конфликтов.

Для достижения целей коллективу важно видеть движение к цели. Для этого руководитель должен разбить задачу на промежуточные этапы и фиксировать достижение каждого.

Лидер – это лицо, которое обладает социальным влиянием, авторитетом в коллективе. Он благодаря своим качествам обладает поддержкой членов общности, является центром влияния, формирует мнение, может манипулировать настроением и атмосферой. Это больше эмоциональная, психологическая и личностная характеристика.

В зависимости от характера задач и особенностей коллектива роли руководителя и лидера могут существенно отличаться. В одних ситуациях, хорошо, когда роли лидера и руководителя совмещает один человек. В других ситуациях, большую пользу приносит «противопоставление» руководителя, который несколько отстранён от коллектива, и лидера, «своего на все 100%». Модель соотношения «лидер – руководитель» зависит от конкретных особенностей общности.

Важным аспектом руководства и лидерства является авторитет. Его использование в процессе формирования коллектива и решения рабочих задач, играет значимую роль. Авторитет нужно применять взвешенно. Сильное давление на участников часто имеет отрицательный результат.

Управление

Ключевая функция руководителя – умение управлять коллективом. Отсутствие контроля приведёт к хаосу и снижению эффективности.

Рекомендации по грамотному управлению в команде:

1. Постоянная фиксация идей сотрудников по вопросам организации процесса. Анализ рекомендаций и внедрение полезных решений.
2. Грамотное делегирование полномочий.
3. Планирование, строгое следование выбранному плану.
4. Чёткая постановка задач, с разбивкой на подзадачи. Обсуждение и объяснение целей и задач. Участники должны понимать глобальные задачи и свою роль в их решении.
5. Индивидуальная работа с каждым участником.
6. Внимание не только рабочим проблемам члена группы, но и его личным переживаниям, проблемам и радостям.

Уменьшение количества конфликтов

Взаимодействие людей может привести к развитию конфликтных ситуаций. В коллективной работе нельзя игнорировать характер взаимодействия между участниками. Любой конфликт разрушает атмосферу в сообществе, отвлекает и забирает время, мешает сосредоточиться на решении важных задач.

Способы устранения конфликтных ситуаций в коллективе:

1. Определение чётких правил поведения. Их формирование совместно с членами группы.
2. Лояльное и гибкое отношение руководителя ко всем участникам. Нельзя выделять «особенных», любимчиков, изгоев, «крайних».
3. Групповые тренинги, творческие задания и игры.
4. Единые правила в коллективе для всех, с учётом функциональных особенностей. Понятная и равнозначная шкала ответственности за нарушение правил.
5. Пресечение интриг, отслеживание образования подгрупп, выявление характера взаимоотношений между всеми участниками.
6. Контроль эмоциональной атмосферы в коллективе.
7. Корректировка характера, стиля взаимоотношений в команде.
8. Грамотное сочетание нагрузок и отдыха. Участники сообщества не должны постоянно находиться в состоянии усталости.

Распределение ролей

Важный аспект успешной команды – грамотное распределение участников. Каждый человек должен играть ту роль, которая соответствует его способностям.

При распределении ролей в команде нужно учитывать:

1. Специфику сферы деятельности, особенности целей и задач.
2. Профессиональный уровень человека, соответствие навыков обязанностям на конкретной позиции.
3. Эмоциональный и психологический уровень.
4. Перспективы последующих изменений.

По теме выстраивания грамотной стратегии распределения ролей сегодня существует большое количество тестов и заданий. Они помогают составить точный портрет участников, определить степень их соответствия задачам в группе.

Чёткая формулировка обязанностей

Коллектив должен действовать по единым правилам. Порядок вознаграждения и ответственности должен быть чётко оговорён, равноценно применим ко всем участникам.

Порядок действия членов коллектива и общие правила действий команды должны быть детально прописаны. Каждый сотрудник должен быть детально ознакомлен со своими обязанностями.

Поддержание естественных отношений

Продуктивная работа в команде – результат деятельности группы людей, а для человека важно, чтобы отношения были естественными. Как добиться такого положения в коллективе:

1. Тщательно подбирать участников не только по профессиональным навыкам, но и с учётом психологических аспектов взаимной совместимости.
2. Поощрять создание в группе подгрупп «по интересам». Людям важно общаться с похожими, близкими по духу людьми.
3. Во время решения рабочих задач отводить время на совместный отдых. Неформальная обстановка, знакомство участников друг с другом в новых условиях делает атмосферу в команде более комфортной.

Принятие решений

Существует несколько моделей принятия решений в коллективе при выполнении задач. Оптимальной схемой является совместное, коллективное принятие решений, когда все участники активно высказывают мнение и обсуждают ситуацию.

Противоположный вариант – принятие решений руководителем. Такая система зависит от авторитета руководителя. Если команда принимает и доверяет ему, эффективность не будет страдать. В противном случае – эффективность коллективных действий будет страдать.

В больших командах, где задействованы сотрудники различных сфер деятельности и квалификации, оптимальным вариантом выглядит смешанная система. Какие-то решения принимаются коллегиально. Обычно это вопросы тактического плана. Проблемы стратегического характера решаются руководителем с учётом мнения всех сотрудников.

Мотивация

Эффективность деятельности человека зависит от побуждающих психофизиологических аспектов. Работоспособность определяет три группы мотивационных факторов:

• вознаграждение за результат;
• естественный интерес от деятельности;
• социальная значимость.

При решении определённых задач могут использоваться различные мотивации. Задача руководителя – грамотно подобрать к каждому сотруднику оптимальные механизмы стимулирования. Причём важно при поощрении одного сотрудника учитывать мнение на это событие остальных участников.

Несоразмерная, несбалансированная мотивация может разрушить атмосферу в коллективе. В общности нужно тщательно прорабатывать единую систему правил мотивации, перед внедрением проверять и тестировать результаты.

Стройте доверительные отношения в команде

Доверие в коллективе — один из ключевых элементов комфорта. Чтобы его добиться, можно использовать разные способы, например программы наставничества для новых сотрудников, тимбилдинги, внерабочие встречи.

Но важно, чтобы члены команды хотели участвовать в таких мероприятиях: принуждение к походу в верёвочный городок или играм вроде «Верю / не верю» вряд ли приведёт к чему‑то хорошему. Поэтому в первую очередь нужно узнать мнение сотрудников. Поможет в этом простой опрос, а чтобы никто не боялся высказаться, сделайте его анонимным.

Доверие проявляется и в контроле за выполнением задач. Необходимо чётко обозначить цели, установить дедлайны и обеспечить сотрудников всем необходимым для работы. Но не нужно стоять у них над душой и проверять процесс каждый час.

Обязанности члена команды

* Каждый участник команды обязан направить свои силы,

знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.

* Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли

по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.

* Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность

в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.

* Исключение составляет тот случай,

когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.

* Каждому члену команды следует быть лояльным

по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.

* Каждый член команды обязан относиться к другим

ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.

* Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями

успешной работы в команде.

* Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем,

что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.

* Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству

ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.

* В целях повышения эффективности сотрудничества

каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.

Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.

Обсуждайте процесс и получайте фидбек от каждого

Во‑первых, у сотрудников могут быть полезные и неожиданные идеи по улучшению системы работы. Во‑вторых, они могут замечать какие‑то проблемы, которые не видит руководитель. В‑третьих, так все работники будут чувствовать свою значимость и это повысит их мотивацию.

Проводить нужно и общие собрания, и личные встречи с каждым. Одним может быть проще высказывать свои предложения в коллективе, чувствуя поддержку коллег, а другим, напротив, сложно собраться с силами и озвучить свои мысли в окружении большого числа людей.

А чтобы поделиться идеями могли даже самые застенчивые сотрудники, поставьте в офисе коробку для анонимных предложений или периодически проводите анонимные опросы в онлайн‑формах.

С помощью обсуждения стоит разбираться и с конфликтными ситуациями: выслушать каждого, проанализировать аргументы и только потом принимать решение.

Team building

Как научиться работать в команде?

Team building = Строительство команды = Командообразование

Формирование команды из группы:

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ И КОМАНДНЫЙ ДУХ

Командообразование (team building) – это совокупность тренингов, направленных на формирование эффективных команд, способных достигать высоких результатов в любой сфере деятельности.

Командообразование – это сложный процесс, динамика которого не имеет прямой линии, это взлеты и падения, но всегда дорога стремящаяся вверх. Процесс построения команды – это не один тренинг, а комплекс мероприятий, направленных на формирование и развитие культуры командного взаимодействия, корпоративной культуры.

Поддержание командного духа (team spirit) – это комплекс мероприятий, как правило, командных игр (сюжетно-ролевых, спортивных и пр.), направленных на эмоциональное сплочение коллектива, развитие лояльности участников к компании и друг другу.

Позволяйте всем проявлять себя

Команде для развития необходим простор для креатива. Поэтому важно создать атмосферу, в которой сотрудники не будут бояться высказывать свои идеи или совершать ошибки (в разумных пределах).

Чтобы рисковать было не так страшно, предложите членам команды перед выполнением задачи заполнить простую таблицу, в которой они представят худший сценарий. Она состоит из трёх столбцов: в первом нужно написать, какой результат сотрудник считает самым ужасным; во втором — какие действия и факторы, на его взгляд, могут привести к такому финалу; в третьем — что команде нужно будет сделать, чтобы выйти из вероятной плохой ситуации.

Поощряйте не только смелость, но и желание сотрудников развиваться. Находите или организовывайте для них образовательные программы, курсы и лекции.

Следите за численностью команды

Большое количество сотрудников не гарантирует того, что команда будет работать эффективнее или быстрее. Напротив, в слишком многочисленной группе сложнее строить доверительные отношения и следить за производительностью.

Основатель Amazon Джефф Безос, например, при создании команды рекомендует The two‑pizza rule and the secret of Amazon’s success использовать «правило двух пицц»: в коллективе должно быть столько человек, чтобы их можно было накормить двумя пиццами. Не больше. Такое ограничение позволяет эффективно следить за деятельностью каждого и повышать продуктивность.